Framkvæmdastjóri (hagkerfi)

frá Wikipedia, ókeypis alfræðiorðabókinni
Fara í siglingar Fara í leit

Stjórnandi (úr ensku til að stjórna „handle, accomplish, direct“) er einstaklingur í vinnu eða einstaklingur sem vinnur sem eigandi sem sinnir stjórnunarverkefnum í stofnun . Mikilvægustu verkefni þín eru skipulagning , skipulag , (fyrirtækis) stjórnun og eftirlit .

Uppruni orðs

Orðið „stjórnandi“ birtist á þýsku á 19. öld og þýðir „leikstjóri, sviðsstjóri“ (áður: impresario ), í upphafi 20. aldar þýðir það einnig „yfirmaður efnahagslegrar einingar (fyrirtæki, deild)“ . [1] Undirliggjandi enska sögnin til að stjórna er fengin úr ítölsku maneggiare ("handle, use, direct"), sem inniheldur latneska handritið ("hönd"). [2] [3]

Almennt

Hugtökin stjórnandi og framkvæmdastjóri eru oft notuð samheiti þó þau séu mismunandi hvað varðar verkefni og hæfni . Sá sem er falinn stjórnunarverkefnum er kallaður stjórnandi. Hann þurfti sérstaklega stjórnunarhæfileika , en stjórnendur, sérstaklega stjórnunarhæfileika, verða að hafa. [4] Í engilsaxneskum löndum er stjórnandinn hins vegar venjulega ekki stjórnandi með starfsmannsábyrgð , heldur sérfræðingur umsjónarmaður - ef þörf krefur hjá sérhæfðu eftirlitsyfirvaldi . Í Þýskalandi er hugtakið stjórnandi nú notað um fólk án starfsmannsábyrgðar („aðstöðustjóri“ er húsvörður , „sölustjóri“ er sölumaður , „reikningsstjóri“ er þjónustufulltrúi , „áhættustjóri“ er fjárhagslegur sérfræðingur ). [5]

Forystuverkefni stjórnenda og stjórnanda fela í sér skipulag , áætlanagerð , markmiðasetningu , ákvarðanatöku , framsal , samræmingu , upplýsingar , mat starfsmanna og eftirlit . [6] Þessi starfsemi er dregin saman í viðskiptafræði undir ráðgjafarþætti . Fyrir Konrad Mellerowicz er aðeins einum einstaklingi heimilt að gegna stjórnunarhlutverki ( ópersónuleg stjórnun ), vegna þess að frumkvöðullinn „ber fullkomna ábyrgð á öllu fyrirtækinu“. [7] Með þessu þýðir hann hins vegar að aðeins verulegar ákvarðanir um frumkvöðlastarf eru fráteknar fyrir frumkvöðulinn, vegna þess að hann flytur einnig stjórnunarverkefni og stjórnunarábyrgð til víkjandi skipulagsheilda [8] millistjórnunar og lægri stjórnunar með því að framselja.

tegundir

Eftir stigveldi stigi til æðstu stjórnenda er öðruvísi ( enska æðstu stjórnendur: stjórn , stjórnun ), millistjórnendur ( enskur millistjóri : deildarstjóri , framkvæmdastjóri ) og neðri stjórnandi ( enska neðri framkvæmdastjóri: hópstjóri , liðsstjóri , skipstjóri , verkstjóri ). [9] Í sérbókmenntum er hugtakinu stjórnandi stundum gefið þrengri merking ef það er bundið við yfirstjórn aðeins. [10]

Það fer eftir starfssviði og helstu aðgerðir eru innkaupastjórnun , framleiðslustjórnun , vörustjórnun , starfsmannastjórnun , aðstöðustjórnun , fjármálastjórnun , áhættustjórnun , gæðastjórnun eða sölustjórnun . Stjórnendur sem starfa á þessum starfssvæðum eru kallaðir innkaupastjórar o.s.frv.

Hlutverk stjórnanda samkvæmt Mintzberg (1973)

Verkefni stjórnanda og helstu starfssvið eru fengin úr starfssniðinu. Samkvæmt Henry Mintzberg [11] er hægt að flokka starfsemi stjórnanda í þrjá hlutverkahópa:

  1. Mannleg hlutverk eru þau hlutverk sem stjórnandinn þarf að gegna til að mynda sjálfsmynd hópsins . Hann er talsmaður hópsins og hópurinn er skynjaður í gegnum persónu hans. Innanhúss verður hann að sinna stjórnunarstarfi og einnig tryggja innri samheldni hópsins.
  2. Upplýsingahlutverk eru þau hlutverk sem þarf til að safna, túlka og dreifa upplýsingum.
  3. Ákvarðanatöku hlutverk eru þau hlutverk sem æfa af krafti er í forgrunni. Þetta þýðir ekki að þessar ákvarðanir séu teknar einar heldur aðeins að stjórnandinn hafi venjulega „síðasta orðið“ í þessum málum ( primus inter pares ).

Hlutverk stjórnanda samkvæmt Fayol (1916)

Öfugt við þau hlutverk sem stjórnandi verður að gegna samkvæmt Henry Mintzberg (1973), má einnig íhuga fimm hlutverk stjórnanda samkvæmt Henri Fayol [12] . Þeir eru:

  1. Áætlun (+),
  2. Skipuleggja (sem undirbúning fyrir aðgerðir),
  3. Kenna (+),
  4. Hnit (aðgerðin sjálf),
  5. Athugaðu (til að ákvarða árangur aðgerðarinnar).

Samkvæmt Fayol ættu aðgerðirnar að fylgja 14 stjórnunarreglum [13] :

  1. Verkaskipting ,
  2. Yfirvald og ábyrgð ,
  3. Agi ,
  4. Pöntunareining ,
  5. Eining stjórnenda ,
  6. Víkja einstakra hagsmuna að heildarhagsmunum,
  7. Laun starfsmanna,
  8. Miðstýring ,
  9. Hæðar keðja (skipanastigveldi frá toppi til botns),
  10. Panta ,
  11. Réttlæti ,
  12. Stöðugt forystuteymi,
  13. Frumkvæði,
  14. franska esprit de corps .

Stjórnendur í nútíma samtökum: Yngri sjónarhorn á skipulagskenningu

Nýrri skipulagsleg fræðileg fyrirmynd gerir ekki lengur ráð fyrir, líkt og Fayol, að skipulagning, skipulagning, samhæfing og stjórnun sé hlutverk stjórnandans. Mintzberg hefur til dæmis sýnt með reynslurannsóknum að stjórnunarstarfsemi í umhverfi sem er ekki einokað (þ.e. á mörkuðum) skapar ekki hugsandi skipuleggjendur o.s.frv. Stjórnendur vinna undir tímapressu, eru aðgerðarnari en markmiðsmiðaðir ( Karl E. Weick ), hafa tilhneigingu til að halda sig við svokölluð mjúk gögn eins og orðróm, slúður og vangaveltur [14] og þurfa oft að komast að því að árangur ráðstafanir þeirra ráðast af þáttum sem ekki er hægt að stjórna, innan sem utan stofnunarinnar sem þeir starfa í. [15]

Hlutverk stjórnanda frá sjónarhóli kerfisfræðilegs skipulagsfélagsfræði

Félagsfræðileg kerfisfræði lítur á flókið skipulag sem ástæðuna fyrir því að ekki er hægt að þýða ákvarðanir einstakra stjórnenda óaðfinnanlega í ákvarðanir stofnunarinnar. Sem félagslegt kerfi fylgist stofnunin stöðugt með sjálfri sér og ákveður samkvæmt eigin reglum hvaða fyrirætlanir einstakra stjórnenda í kerfinu eru meðhöndlaðar sem samrýmanlegar og hvort skipulagsuppbyggingu sé síðan breytt eða ekki. [15]

Í samræmi við það felst hlutverk stjórnandans í „ póstklassísku skipulaginu “ í því að fylgjast með samtökunum fyrir sitt leyti til að sjá hvort það er enn að sækjast eftir réttri stefnu í tengslum við stöðugt breytt umhverfi (hér: markaðir). Samtök fylgjast með frávikum, styrkja þau (þetta er kallað nýsköpun) eða reyna að leiðrétta þau. Hlutverk stjórnanda er að breyta mismuninum sem hann / hún hefur sett sjálfum sér (t.d. græða mikið eða lítið, afgreiða pantanir hratt eða hægt, gera háar eða bara leyfðar öryggisráðstafanir osfrv.) ( Niklas Luhmann [16] ). Hvort einnig er hægt að stjórna áframhaldandi breytingum (í þeim skilningi að lágmarka mismun) að lokum fer einnig eftir félagslegu sambandi stjórnanda og undirmanns.

Framkvæmdastjóri stjórnandans: frá stjórnunar-félagsfræðilegu sjónarhorni spurning um vald

Ef litið er á stjórnendur sem stjórnendur, þá taka forsvarsmenn skipulags sálfræði eða stjórnunarkenningar yfirleitt sérstaka hæfni sem einkennir stjórnandann sem persónu. Forysta birtist síðan sem færni sem stjórnandi getur haft eða að minnsta kosti lært og maður mælir með samhengisnæmum leiðtogastíl ( t.d. þátttöku vs. valdhyggju ). [17]

Frá sjónarhóli félagsvísinda er leiðtogaháttur afleiðing af leiðtogasambandi stjórnanda og starfsmanna hans. Það kemur upp á grundvelli gagnkvæmra væntinga og skuldbindinga - en ekki: vegna þess að því er haldið einhliða fram. Frá þessu sjónarhorni er það því eðlileg hugsun að starfsmennirnir leiði einnig yfirmenn sína, að menn verði að reikna með forystu „að ofan“ jafnt sem „neðan frá“. [18]

Hvers konar stjórnunarsamband er útfært fer í meginatriðum eftir spurningunni um hvort og hvernig valdið er falið stjórnanda af undirmönnum, svo og spurningunni um hvort og hvernig hægt er að koma á slíkum vandkvæðum gagnkvæmum tengslum til lengri tíma litið. Vegna þess að úthlutun valds er að mestu sjálfboðavinna - það er ekki hægt að þvinga hana - og hægt er að draga hana til baka hvenær sem er. Það eru margar ástæður fyrir slíku verkefni, en það getur verið gagnkvæmt. Til dæmis losna starfsmenn frá hluta þeirrar óvissu sem einkennir hvert ákvarðanatökuferli með því að treysta á yfirmanninn. Og þrátt fyrir þráláta ósamhverfu valds komast þeir tímabundið í þá stöðu að þeir geta dregið eitthvað frá leiðtoganum, í samfellu hans er líklegt að hann veki áhuga: ávinningurinn fyrir hann er aukning á verðmætum hönnunarvalkostum og viðurkenninguna af hálfu starfsmanna. [19]

Þannig getur, þar til annar af tveimur aðilum afturkallað, myndast „yfirvaldssamband sem einkennist af skilvirkni og skilvirkni í samskiptum“, „sem er nauðsynlegt fyrir forsendur farsællar forystu og síðari breytingastjórnun “ ( Markus Pohlmann : Stjórnun og forysta. Félagsfræðilegt sjónarhorn stjórnunar. 16) verður að telja.

Helstu hæfni stjórnenda

Maður getur greint frá fimm sviðum lykilhæfileika stjórnenda: [20]

  • faglega menntun ( sérþekking ),
  • huglæg hæfni ( stjórnunarmarkmið ),
  • aðferðafræðileg hæfni (framkvæmd),
  • tjáningarhæfni (umgengni við fólk),
  • samfélagsleg ábyrgð (siðferði og siðfræði).

Misvísandi markmið eiganda og stjórnanda

Kenning aðal-umboðsmanns sýnir hagsmunaárekstra milli stjórnenda og eiganda (sem þarf þó ekki að hætta við á milli eiganda og starfsmanns). Dæmi frá nýlegri fortíð, svo sem ferlið við yfirtöku á Mannesmann AG og starfslokagreiðslur greiddar fyrir æðstu stjórnendur, geta verið vísbending um þetta.

Hvað varðar kenningu aðal-umboðsmanns hefur stjórnandinn, öfugt við eigandann, tilhneigingu til að hegða sér sem miðar fyrst og fremst að árangri til skamms tíma. Rannsóknir hafa einnig sýnt að fyrirtæki sem rekin eru af stjórnendum hafa tilhneigingu til að auka sölu frekar en hagnað og að hlutfall frjálsra jaðarbóta er verulega hærra hjá þessum fyrirtækjum. Annar hagsmunaárekstur kemur upp með lúxusneyslu á vinnustaðnum (einkaþotur, dýrar fyrirtækjabílar osfrv.), Sem getur lækkað hugsanlegan arð fyrir eigandann. Í versta falli nýta stjórnendur eigendurna (þó að hið klassíska, marxíska hugtak um nýtingu sé ekki notað hér; því væri nákvæmara að segja: að nýta sér það).

Eftirfarandi mögulegar lausnir eru tiltækar fyrir hvatavandamálin sem stafa af aðskilnaði eignarhalds og ákvörðunar:

  • klassískt eftirlit
  • Settu hvata (t.d. í formi breytilegra / árangursbundinna endurgjalds)

Stjórnunaraðgerðir eru framkvæmdar af:

innbyrðis

ytri

Framkvæmdastjóri borga

The oft mikil Starfskjör stjórnenda er háð opinberum deilum: Vinstri væng eða starfsmaður tengist stofnanir í lagi eru ásakaðir um græðgi, callousness, spillingu og vinna gegn sameiginlegum hag ( massi layoffs , laun undirboð , útvistun starfa í lág- launalönd ). Á hinn bóginn eru fyrirtæki og tengd samtök þeirrar skoðunar að aðeins megi ráða efstu starfsmenn með háum launum. Fræðilega séð ræðst þóknun starfsmanna sem eru á framfæri af æskilegri frammistöðu þeirra . Mjög farsælir stjórnendur fá stundum dómstóla af nokkrum fyrirtækjum; það getur verið boðakeppni. Það er vonandi að aðgerðir þeirra og vanræksla leiði til frekari velgengni fyrirtækja sem meira en vega þyngra en laun þeirra. Í mörgum tilfellum stuðlar lækkun kostnaðar og aukin skilvirkni örugglega að efnahagslegum árangri fyrirtækis. Hins vegar fara þeir oft í hendur við fjöldauppsagnir, lægri launakostnað eða útvistun svæða fyrirtækisins til annarra landa. Slíkar aðgerðir eru í beinni andstöðu við hagsmuni starfsmanna, en byggjast að mestu leyti á þekkingu á viðskiptafræði .

Orð Peter Drucker frá 1984 um að stjórnandi - samtök sem ekki eru rekin í hagnaðarskyni - ættu aðeins að vinna sér inn minnst launaða starfsmanninn ( enska , forstjóri fyrirtækis axlarstöðu gerir ekki meira en 20 sinnum laun lægst launaða starfsmanns þess. ) [21] var og er oft vitnað til.

Stærð ábyrgðarflokksins gegnir afgerandi hlutverki við ákvörðun launa stjórnenda. Að meðaltali á heimsvísu þéna stjórnarmenn í fyrirtækjum með meira en 100.000 starfsmenn 1,35 milljónir evra brúttó á ári. Um helmingur þessarar fjárhæðar samanstendur af grunnlaunum 660.000 evrum og bónus 690.000 evrum. Auk staðgreiðslulauna eru svokallaðir langtímaívilnanir, aðallega í formi kaupréttar. Verðmæti þeirra er að meðaltali 393.100 evrur í Bandaríkjunum og 76.500 evrur í Vestur -Evrópu á ári. [22]

Ástandið í Þýskalandi

Frá 1987 til 2007 hækkuðu þóknun stjórnarmanna í DAX fyrirtækjunum að meðaltali um 650%. Árið 1987 þénaði stjórnarmaður að meðaltali 445.800 evrur , árið 2007 var það 3,33 milljónir evra. [23] Það fer eftir stærð fyrirtækisins, laun stjórnenda eru verulega mismunandi. Framkvæmdastjórar í fyrirtækjum með 200 til 300 starfsmenn vinna sér inn 215.000 evrur að meðaltali að meðaltali á ári að meðtöldum bónusum í Þýskalandi. Stjórn fyrirtækis með milli 20.000 og 50.000 starfsmenn þénar 814.000 evrur brúttó á ári að meðtöldum bónus. Stjórnarmaður í hópi með fleiri en 100.000 starfsmenn nær að meðaltali árlegar brúttótekjur upp á 1.441.000 evrur auk 95.000 evra í formi kaupréttar. [24]

Í Þýskalandi var hlutfall launa stjórnenda af meðallaunum annarra starfsmanna fyrirtækisins árið 1987 14: 1, árið 2006 var það 44: 1. Þar sem laun hafa hækkað jafnvel þegar fyrirtæki voru ekki að græða, er ekki hægt að rekja hækkunina til afkomu. Litið er á það hvernig stjórnunarlaun eru sett á sem hugsanlega ástæðu fyrir hækkun launa stjórnenda: nefnilega með því að bera þau saman við önnur laun stjórnenda í svokölluðum viðmiðunarmörkum . [25]

Í mars 2009 ákvað þýska sambandsstjórnin (svartrauða samfylkingin) reglugerðir um að takmarka laun stjórnenda. Samkvæmt þessu eiga laun framkvæmdastjórnar að ákvarða í framtíðinni af öllu eftirlitsstjórninni en ekki bara undirnefnd. Kaupréttir geta í framtíðinni verið innleystir í fyrsta lagi eftir fjögur ár. [26] [27] Rüttgers ríkisstjórnin hóf WDR lögin árið 2009 og þau voru samþykkt sama ár. Á grundvelli þessara laga eru til dæmis birtar tekjur forstöðumanns WDR. [28]

Stjórnarandstöðuflokkarnir í Bundestag (SPD, Greens og Die Linke) gerðu laun stjórnenda að kosningabaráttu í kosningunum 2013 . Í mars 2013 tók Merkel kanslari afstöðu og lýsti því yfir að "það ætti ekki að leyfa of mikið". Svart-gul samfylkingin vill fljótt stjórna þóknun stjórnenda. [29]

Alþjóðlegur

Staðan í Sviss

Árið 2013 var svissneska alþýðuframtakið „Gegn rof-off“ yfirgnæfandi, sem leiddi til þeirrar forsendu að í lýðræðisríki er ekki skilningur á háum launum stjórnenda. Hins vegar var þessi forsenda sett í samhengi með jafn skýrri höfnun frumkvæðisins 1:12 , sem krafðist takmarkana á launum stjórnenda. [30]

Á grundvelli þessa vinsæla frumkvæðis var kynnt ný sambandsskipun, sem þó var vökvuð á svissneska þinginu, þvert á fyrirætlanir frumkvöðlanna. Þrátt fyrir að þessi reglugerð færi meiri gagnsæi í þóknun stjórnenda, var hún ekki í vegi fyrir ofgnótt á launakjörum stjórnenda. Orsakirnar fyrir tengdum markaðsbresti var lýst af svissneska hagfræðingnum Beat Kappeler . Laun og bónusar yrðu ákvarðaðir og veifaðir í gegn með ákvörðunarfalli stjórnar , starfskjaranefndar hennar og að mestu ráðandi stærstu hluthafa. Þessir ákvarðanir taka til þess sem tíðkast í þessu. Markaðurinn er að spila of lítið, því þessir ákvarðanir taka sjálfir há laun og vilja hafa þetta í umhverfi sínu líka. Vel skipulagður hópur sem þekkir hver annan, þar á meðal viðeigandi utanaðkomandi ráðgjafar, hefur mikla kosti hver við annan. Kappeler gerir tillögu: Stjórn fyrirtækis ætti að biðja nokkra umsækjendur um að láta væntingar sínar um bætur í ljós. Þá yrði þeim tilkynnt um lægsta tilboðið í annarri umferð. Þá ættu þeir að gera annað tilboð, sem væri líklega lægra. [31]

Ástandið í Bandaríkjunum

Í Bandaríkjunum var hlutfall stjórnenda launa af meðallaunum 35: 1 árið 1980 og 319: 1 árið 2008. Samkvæmt þessu þénar framkvæmdastjóri í Bandaríkjunum 319 sinnum hærri laun en meðalstarfsmaður. Ein möguleg ástæða fyrir mismuninum sést í útbreiddri viðmiðunarmörkum . [25]

Hæst launuðu stjórnendur (að minnsta kosti fram að fjármálakreppunni 2007 ) voru stjórnendur vogunarsjóða . „[...] Var á bilinu 2002 fyrir 30 milljónir dollara til að komast á lista yfir 25 launahæstu stjórana, árið 2007 þegar 360 milljónir dollara .“ Leiðtoginn var árið 2007 John Paulson 3.700 milljónir Bandaríkjadala . [32]

Í febrúar 2009 ákvað (þá ný) stjórn Bandaríkjanna undir stjórn Barack Obama að innleiða efri mörk fyrir laun stjórnenda fyrir fyrirtæki sem fá „óvenjulega“ ríkisaðstoð. Í þessum fyrirtækjum verður æðstu stjórnendum framvegis heimilt að vinna sér inn hámark 500.000 Bandaríkjadali á ári. [33] Þekktasta slíkt fyrirtæki var General Motors .

Kynjadreifing í stjórnun

Hlutdeild kvenna í framkvæmdastjórn og eftirlitsnefndum

Árið 2009, samkvæmt rannsókn þýsku hagfræðistofnunarinnar, voru konur 2,5% stjórnarmanna í 200 fyrirtækjum með mesta veltu í Þýskalandi utan fjármálageirans (21 af 833). Eini forstjórinn hjá fyrirtækjunum var þáverandi yfirmaður IKEA Þýskalands , Petra Hesser.

Árið 2013 voru konur af stjórninni í stjórn DAX -fyrirtækjanna 30 af 194 stjórnunarstöðum sem ráða átti í embætti. Til samanburðar: Fram í apríl 2010 var ein kona í konu: Barbara Kux hjá Siemens (sjá núverandi lista kvenna í stjórnum DAX fyrirtækja ).

Árið 2013 voru konur í 102 af 488 eftirlitsráðsstöðum sem ráða átti í eftirlitsstjórnir DAX fyrirtækjanna 30 (20,9%; sjá núverandi lista kvenna í eftirlitsstjórnum DAX fyrirtækja ).

Árið 2010 tilkynnti Telekom: „Deutsche Telekom er fyrsta Dax 30 fyrirtækið sem innleiðir kvóta fyrir konur. Í árslok 2015 eiga konur að ráða 30 prósent af æðstu og millistjórnunarstöðum fyrirtækisins. Reglugerðin gildir um allan heim. Auk þess að auka hæfileikasafn sitt, býst Deutsche Telekom við auknu virði fyrir fyrirtækið til lengri tíma litið með meiri fjölbreytni í stjórnun. " [34]

91% stóru bankanna og 80% tryggingafélaganna eiga engar konur í framkvæmdastjórnunum. Hlutfall kvenna er 2,3% hjá stóru bönkunum og 3,2% hjá stóru tryggingafélögunum. [35]

Í Sviss, þar sem viðskiptaskrá er aðgengileg almenningi án endurgjalds og íbúar eru mjög áskilnir um hvers kyns kvóta, er auðvelt að skilja þróunina á eiganda- og stjórnunarstigi. Hlutfall kvenkyns stofnenda fyrirtækja hækkaði úr 15% árið 2000 í 27% árið 2010. Í fyrirtækjum með allt að 250 starfsmenn er hlutfall kvenna nú 40%, í stærri fyrirtækjum hefur það hækkað í 13%. Í svissneskum stjórnvöldum, sambandsráðinu , hefur hlutfallið vaxið í yfir 50%og hlutfallið hefur einnig hækkað í öðrum stjórnmálasamtökum. Samkvæmt viðskiptaskrá eru fyrirtæki sem eru rekin af konum ólíklegri til að verða gjaldþrota. [36] [37] Hins vegar þarf þessi fylgni ekki að vera orsakasamband ; það getur líka verið fölsk fylgni .

Í evrópskum samanburði er hlutfall kvenna í stjórnunarstöðum hæst í skandinavísku löndunum. [38] Í Noregi verða að minnsta kosti 40% stjórnarmanna að vera konur. Þessi lög hafa verið í gildi frá 1. janúar 2004 fyrir ríkisfyrirtæki og síðan 1. janúar 2006 einnig fyrir skráð hlutafélög. Fyrirtækjum sem fara ekki að lögum er hótað nauðungarslitum eftir aðlögunartíma (sjá einnig framkvæmd kvóta fyrir konur í Evrópu ). [39]

Fylgni við efnahagsvísa og aðra þætti

Samkvæmt McKinsey rannsókninni Women Matter hafa fyrirtæki með hærra hlutfall kvenna í framkvæmdastjórninni, en að minnsta kosti þrjár konur, verulega meiri hagnað fyrirtækja en meðaltal iðnaðarins. Catalyst Institute sýndi svipaða fylgni hvað varðar arðsemi eigin fjár stórra skráðra fyrirtækja. [40]

Árið 2014 rannsakaði 125.000 sænsk fyrirtæki hvort efnahagslegur árangur fyrirtækja tengdist kyni forstjóranna og forstjóranna. Rannsókninni var ætlað að styðja þá fullyrðingu að fyrirtæki sem rekin eru af konum séu farsælli en hafi komist að öfugri niðurstöðu - jafnvel eftir að hafa gert grein fyrir mismun í greininni. [41]

Í niðurstöðum tveggja samanburða kvenkyns stjórnenda og jafn vel hæfra kvenkyns starfsmanna þeirra og milli (karlkyns) stjórnenda og jafn vel hæfra kvenkyns starfsmanna þeirra, einkenndust stjórnendur fyrst og fremst af meiri hvatningu leiðtoga óháð kyni, en önnur aðal munur var mismunandi eftir kyni: kvenkyns yfirmenn eru frábrugðnir kvenkyns starfsmönnum sínum að því leyti að þeir eru sveigjanlegri og liðsmiðaðir, en karlkyns yfirmenn eru frábrugðnir karlkyns starfsmönnum hvað varðar áræðni og seiglu. [42]

Hugsanlegar skýringar á hlutfallslega lægra hlutfalli kvenna í stjórnun eru til dæmis mismunandi samkeppnishegðun milli karla og kvenna, menning nærveru í fyrirtækjum, lélegt jafnvægi milli vinnu og lífs og mismunandi þátttöku karla og kvenna í tengslanetum . [43] Þýska stofnunin fyrir efnahagsrannsóknir sagði: „Yfirburðir karla á stjórnunarstigum hafa þýtt að lífskjör karlmanna eru viðmið hér. Þetta felur í sér langan vinnutíma og mikið faglegt framboð . “ [44] Önnur ástæða gæti verið minni fjöldi kvenna sem útskrifast í þeim greinum sem litið er á sem stjórnendaþjálfara. Að auki ná konur hærri stigveldi í fyrirtækjum ef þær gera það, þá hugsanlega aðeins seinna, af völdum svokallaðrar ferilsþrengingar vegna barnauppeldis ásamt tímabundnu starfi eða hlutastarfi. [45]

Traust til stjórnenda

Könnun frá 2011 (GfK Trust Index 2011) um traust borgaranna í 20 mismunandi faghópum og samtökum sýndi að ímynd stjórnenda hefur batnað nokkuð, en þeir eru enn á næstsíðasta stað og þar með aðeins örlítið á undan þeim sem enn er lægra settur stjórnmálamenn .

Sjá einnig

bókmenntir

Félagslegur bakgrunnur, menntun og starfsferill:

  • Michael Hartmann : Goðsögnin um frammistöðuelítuna. Helstu störf og félagslegur uppruni í viðskiptum, stjórnmálum, réttlæti og vísindum , Frankfurt / New York: Campus, 2002, ISBN 3-593-37151-0
  • Rakesh Khurana: Frá æðri markmiðum til ráðinna handa: Félagsbreytingar bandarískra viðskiptaskóla og ófullnægjandi loforð um stjórnun sem atvinnu , Princeton University Press, 2007, ISBN 0-691-12020-X
  • Dietrich von der Oelsnitz, Volker Stein, Martin Hahmann: Hæfileikastríðið. Starfsmannastefna og menntun í alþjóðlegri baráttu fyrir mjög hæft fólk. Haupt-Verlag 2007
  • Markus Pohlmann og Stefan Bär: ferill án landamæra? Mjög hæft starfsfólk og æðstu stjórnendur í hagfræði og læknisfræði . Í: Austrian Journal for Sociology . borði   34 , nr.   4 , 2009, bls.   13-40netinu ).

Beruf und Familie:

  • Renate Liebold : „Meine Frau managt das ganze Leben zu Hause...“. Partnerschaft und Familie aus der Sicht männlicher Führungskräfte . WDV, 2001 ( Inhaltsverzeichnis [PDF]).
  • Petra Notz: Manager-Ehen. Zwischen Karriere und Familie , Konstanz: UVK, 2004, ISBN 3-89669-510-X
  • Cristina Reis: Men Working as Managers in a European Multinational Company (Taschenbuch), Mering: Rainer Hampp, 2004, ISBN 3-87988-862-0
Frauen im Management
Managementgurus
  • David Greatbatch, Timothy Clark: Management Speak: The Live Oratory of Management Gurus (Taschenbuch), Taylor & Francis, 2005, ISBN 0-415-30623-X - Analyse der rhetorischen Strategien der Managementgurus
Zeitschriften

Weblinks

Einzelnachweise

  1. Ursula Hermann, Knaurs etymologisches Lexikon , 1983, S. 304
  2. Duden-Redaktion : Herkunft von „Manager“ und „managen“. In: Duden.de: Sprachwissen – Sprache und Stil. Ohne Datum, abgerufen am 1. Juli 2019.
  3. Manager. In: Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache . Abgerufen am 1. Juli 2019
  4. Wolfgang H. Staehle : Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Auflage, 1999, S. 192.
  5. Maximilian Lackner: Talent-Management Spezial , 2014, S. 12 ( books.google.de ).
  6. Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze, Lexikon der Unternehmensführung. 1973, S. 83.
  7. Konrad Mellerowicz, Unternehmenspolitik. Band 1, 1963, S. 31.
  8. Reinhard Höhn /Gisela Böhme, Führungsbrevier der Wirtschaft. 1974, S. 9 f.
  9. Fritz Neske: Artikel Management. In: ders./Markus Wiener (Hrsg.): Management-Lexikon. Band II, 1985, S. 761.
  10. Erich Frese: Management. In: Wolfgang Lück: Lexikon der Betriebswirtschaft. 1983, S. 746 f.
  11. Henry Mintzberg: The Nature of Managerial Work. 1973.
  12. Henry Fayol, Administration industrielle et générale. Paris 1916.
  13. Stuart Crainer: Key management ideas, the thinkers who change the way we manage. Third edition, London/Edinburgh Gate, Prentice Hall, 1998.
  14. Siehe Mintzberg: The Nature of Managerial Work.
  15. a b Markus Pohlmann : Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive . In: Berufsverband deutscher Soziologinnen und Soziologen e. V. (Hrsg.): Sozialwissenschaften und Berufspraxis . Band   30 , Nr.   1 , 2007, S.   15 .
  16. Niklas Luhmann, 2002; Einführung in die Systemtheorie , hrsg. von Dirk Baecker, Heidelberg, 2002
  17. Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive . In: Berufsverband deutscher Soziologinnen und Soziologen e. V. (Hrsg.): Sozialwissenschaften und Berufspraxis . Band   30 , Nr.   1 , 2007, S.   15   f .
  18. Siehe Dirk Baecker : Postheroisches Management . Ein Vademecum. Merve, München 1994, ISBN 3-88396-117-5 .
  19. Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive . In: Berufsverband deutscher Soziologinnen und Soziologen e. V. (Hrsg.): Sozialwissenschaften und Berufspraxis . Band   30 , Nr.   1 , 2007, S.   16 .
  20. W. Sarges: Management-Diagnostik. Göttingen / Toronto / Zürich, 1990, ISBN 3-8017-0346-0 , S. 165 ff.
  21. Peter Drucker: Managing The Non-Profit Organization , Oxford, 1990.
  22. Kristian Klooß: Gehaltsstudie: Die Höchstverdiener der Weltkonzerne. In: Manager-magazin.de. 17. September 2013, abgerufen am 12. Juni 2019.
  23. Meldung: Dax-Vorstände: 650 Prozent mehr Gehalt in 20 Jahren. In: FAZ.net. 30. Juni 2008, abgerufen am 12. Juni 2019.
  24. Wirtschaftswoche 7. Oktober 2013: Managergehälter - Die Vergütung der Konzernspitzen steigt deutlich
  25. a b Florian Rötzer : Warum sind die Managergehälter in den letzten Jahrzehnten so in die Höhe geschossen? In: Telepolis . 19. September 2010, abgerufen am 12. Juni 2019.
  26. Meldung: Wie viel muss, wie viel darf sein? ( Memento vom 5. März 2009 im Internet Archive ) In: Tagesschau.de. 4. März 2009, abgerufen am 12. Juni 2019.
  27. Koalitionsspitze beschließt schärfere Regeln für Managergehälter , bzbasel.ch.
  28. spiegel.de 4. August 2013: Fernsehintendanten: Buhrow bekommt 367.232 Euro im Jahr
  29. spiegel.de 13. März 2013: Merkel warnt vor maßlosen Managergehältern
  30. Meldung: Volksentscheid verhindert Änderungen: Schweizer sagen dreimal Nein. In: n-tv. 24. November 2013, abgerufen am 20. Juli 2020 .
  31. Beat Kappeler: Das Boni-Problem endlich an der Wurzel packen – mit Abgebotsrunden . NZZ, 11. Juni 2020, abgerufen am 11. Juni 2020.
  32. Hedge-Fonds-Manager verdienen Milliarden. John Paulson erhält 3,7 Milliarden Dollar und verweist George Soros auf den zweiten Rang , FAZ, 17. April 2008, S. 23 faz-archiv.de
  33. Die Baustellen der Finanz-Regulierung ( Memento vom 20. Juni 2009 im Internet Archive ), Financial Times Deutschland.
  34. Pressemitteilung: Deutsche Telekom führt als erstes Dax-30-Unternehmen Frauenquote für die Führung ein. ( Memento vom 9. Dezember 2010 im Internet Archive ) In: Telekom.com. 15. März 2010, abgerufen am 12. Juni 2019.
  35. Meldung: Männer dominieren weiterhin in Chefetagen. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung. 28. Januar 2010, S. 12.
    Bundesministerium für Familie Senioren Frauen und Jugend, Baden-Baden (Hrsg.): Führungskräfte-Monitor 2001–2006 (= Forschungsreihe. Band 7). 2. Auflage. Nomos, Baden-Baden 2009, ISBN 978-3-8329-4628-9 , S. 130 ff. ( PDF: 7,0 MB, 185 Seiten ( Memento vom 7. Oktober 2009 im Internet Archive )).
  36. Die etwas andere Statistik , moneyhouse, 2. November 2011.
  37. Bundesamt für Statistik , Schweiz: Wahlen – Indikatoren: Die Frauen bei den Wahlen – Bundesebene. ( Memento vom 2. August 2016 im Internet Archive ) Stand: 2011, abgerufen am 12. Juni 2019.
  38. Zum internationalen Vergleich siehe Führungskräfte-Monitor 2001–2006. S. 144 ff.
  39. Norwegische Fördermaßnahmen für Frauen in Führungspositionen. (Nicht mehr online verfügbar.) In: norwegen.or.at. Ehemals im Original ; abgerufen am 30. März 2010 . @1 @2 Vorlage:Toter Link/www.norwegen.or.at ( Seite nicht mehr abrufbar , Suche in Webarchiven ) Keine Archiv-Version auffindbar am 20. Juli 2020.
  40. Monika Henn: Frauen können alles - außer Karriere. Harvard Business Manager 3/2009, 18. September 2009, S. 1 , abgerufen am 30. Januar 2010 . S. 1
  41. Sebastian Balzter: Weibliche Chefs machen weniger Gewinn. In: FAZ.net. 12. März 2014, abgerufen am 6. Mai 2014 .
  42. Monika Henn: Frauen können alles - außer Karriere. Harvard Business Manager 3/2009, 18. September 2009, S. 2 , abgerufen am 30. Januar 2010 . S. 2
  43. Monika Henn: Frauen können alles - außer Karriere. Harvard Business Manager 3/2009, 18. September 2009, S. 5–6 , abgerufen am 30. Januar 2010 . S. 5 , S. 6
  44. Elke Holst, Anne Busch: Führungskräfte-Monitor 2010. (PDF; 1,5 MB) Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, 2010, abgerufen am 28. November 2010 . S. 2
  45. Mit Coaching zum Erfolg: Evaluation eines Förderprojektes des Landesarbeitskreises Kontaktstellen Frau und Beruf Baden-Württemberg. Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim (ifm), März 2007.