Birgðastjórnun

frá Wikipedia, ókeypis alfræðiorðabókinni
Fara í siglingar Fara í leit
Efnið stjórnun aðfangakeðju er flókið og öflugt net birgja og viðskiptavina. [1]

Framboð keðja stjórnun (SCM) er í félagi við Anglizismus innbyrðis fyrir "og meðfram aðfangakeðjunni og milli fyrirtækja sem lögðu áherslu á heildar kerfisstefnulega samræmingu milli hefðbundinna viðskiptaaðgerða og taktískra ákvarðana milli þessara viðskiptaaðgerða með það að markmiði að bæta langan tíma -tímaárangur einstakra fyrirtækja og aðfangakeðjunnar í heild “. [2]

Almennt

Vegna tilhneigingarinnar til að einbeita sér að kjarnahæfni (þ.m.t. með útvistun ) og draga úr lóðréttu framleiðslusviði , þróast framboðskeðjur sem byggjast á verkaskiptingu í auknum mæli. [3] Samkeppni á alþjóðlegum mörkuðum, stuttir afurðir sem koma á markað, stuttir líftími vöru og miklar væntingar viðskiptavina hafa sett framboðskeðjur í miðju viðskiptaákvarðana. [4]

Þar af leiðandi eru engir lóðréttir samþættir einstakir framleiðendur að keppa á viðkomandi markaði, heldur flóknar skipulagðar framboðskeðjur sem samanstanda af samtengdum en sjálfstæðum fyrirtækjum. [5] Slík dreifð kerfi öðlast samkeppnisforskot með markaðshæfilegri uppsetningu á uppbyggingu þeirra sem og með samræmingu og samþættingu sjálfstýrðrar starfsemi í aðfangakeðjunni. Þessi umfjöllun hefur leitt til framboðs keðjustjórnunar (SCM). SCM fer þannig út fyrir klassíska stefnu viðskiptafræðinnar að „fyrirtæki“ kerfinu og fjallar um „aðfangakeðjuna“ kerfið. [6]

Sérstakir eiginleikar heildar „aðfangakeðjunnar“ kerfisins stafa af kraftmiklu samspili aðfangakeðjutenglanna. Þessar kerfiseignir geta ekki verið fengnar af summu eigna einstakra félagsmanna sem taka þátt, sem eingöngu tengjast einstökum fyrirtækjum. Í staðinn fyrir flókið og kraftmikið samspil einstakra meðlima koma fram nýir eiginleikar heildarkerfisins ( tilkoma ). Vísindaleg athugun á SCM byggir því, að því er varðar stærðfræðilegu hliðina, á niðurstöðum kerfisfræðinnar auk óreiðu- og margbreytileikarannsókna . Frá viðskiptasjónarmiði eru skýringaraðferðir nýrrar stofnunarhagfræði ( viðskiptakostnaðarkenning , ráðstöfunarréttur , kenning um aðalboðara ) auk auðlindastefnu notuð við greiningu á SCM vandamálum. Önnur nálgun við lýsingu á aðfangakeðju kerfisins er stefnumörkun tengsla (tengslasjónarmið), sem hefur þróast út frá auðlindastefnu. [7] [8] [9]

skilgreiningu

Hugtakið var fyrst notað af ráðgjöfunum Oliver og Webber. [10] Á þeim tíma var Oliver ábyrgur samstarfsaðili í London hjá Booz Allen Hamilton fyrir rekstrarstjórnun. Hann hafði grunnhugmyndina og Wolfgang Partsch innleiddi hana sem verkefnastjóri hjá Landis & Gyr í Zug (Sviss) árið 1981. Þetta var einnig fyrsta opinbera framkvæmda keðja stjórnunarverkefni heims. Partsch þróaði einnig greiningaraðferðina sem notuð var á þeim tíma.

Það eru til óteljandi skilgreiningar á stjórnun aðfangakeðju, en engin þeirra hefur loksins verið hrint í framkvæmd. [11] Snemma, flæðamiðuð skilgreining kemur frá Cooper og Ellram (1990). Þannig er stjórnun aðfangakeðju samþætt nálgun á heildarflæði dreifingarásar ( enska stjórna dreifingarásinni) frá birgjum til neytenda. [12] Nærri netmiðuð skilgreining kemur frá Harland (1996). Í samræmi við það er stjórnun aðfangakeðju stjórnun nets samtengdra fyrirtækja sem taka þátt í endanlegu veitingu vöru og þjónustupakka sem viðskiptavinurinn óskar eftir. [13]

Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) skilgreinir stjórn keðjunnar á eftirfarandi hátt (þýsk þýðing á þessari skoðun er einnig notuð í upphafi þessarar greinar):

„Framboð keðja stjórnun nær yfir skipulagningu og stjórnun allrar starfsemi sem kemur að innkaupum og innkaupum, umbreytingu og allri flutningastjórnunarstarfsemi. Mikilvægt er að það felur einnig í sér samhæfingu og samvinnu við rásaraðila, sem geta verið birgjar, milliliðir, þjónustuaðilar þriðja aðila og viðskiptavinir. Í meginatriðum samþættir framboðskeðjustjórnun framboðs- og eftirspurnarstjórnun innan og þvert á fyrirtæki. " [14]

Dæmigerðar skilgreiningar eiga sameiginlegt orð eins og samræmingu og samþættingu . Skilgreiningarnar leggja áherslu á samræmingu ferla milli meðlima aðfangakeðjunnar og þeir leggja áherslu á þverhagnýta viðskiptaferla til að ná fram virðisauka fyrir alla aðfangakeðjuna. [15]

Í langan tíma hefur verið reynt á innlendum og alþjóðlegum vettvangi að skilgreina staðal fyrir aðfangakeðjuna. Þetta var þar sem sjálfseignarstofnun Supply Chain Council skar sig úr, sem er eitt með SCOR líkaninu

Þessi grein eða eftirfarandi kafli er ekki nægilega tryggt með fylgiskjölum ( t.d. einstökum sönnunargögnum ). Upplýsingar án nægilegra sannana gætu verið fjarlægðar fljótlega. Vinsamlegast hjálpaðu Wikipedia með því að rannsaka upplýsingarnar og fela í sér góð fylgiskjöl.
Vinsamlegast gefðu viðurkennd einstök skjöl fyrir „alþjóðlega viðurkenndan staðal“

hefur þróað alþjóðlega viðurkenndan staðal til að skipuleggja aðfangakeðjunnar í samræmi við samræmd viðmið og þannig einnig að geta metið þau (sjá einnig veftengla).

Aðgreining frá flutningum

SCM og flutninga eru stundum notuð samheiti. Í raun, líkt og flutninga, miða SCMs að hönnun hlutaflæðis (vöru, upplýsinga, verðmæta) meðfram ferli aðfangakeðjunnar, þar sem þau miða að því að auka (lok) ávinning viðskiptavina ( skilvirkni ) og bæta kostnað ávinningshlutfall í öllu kerfinu Markmið ( skilvirkni ).

Umskipti yfir í nútíma stjórnun aðfangakeðju gera eigindlegt stökk, sérstaklega þegar kemur að flutningum og vörugeymslu í fyrirtækinu . Þó að flutningaflutningar líti svo á að hluturinn flæði að miklu leyti óháð stofnanamálum, þá felur SCM beinlínis í sér uppbyggingu og samhæfingu sjálfstætt starfandi frumkvöðlaeininga í verðmætasköpunarkerfi í greiningunni. Öfugt við flutninga leggur SCM áherslu á samtakalega þætti skipulagsstjórnarverkefnisins. Frekar má líta á stjórnun aðfangakeðju sem nýja nálgun við stjórnun fyrirtækja sem nær út fyrir mörk fyrirtækisins. Það felur ekki aðeins í sér flutninga heldur öll önnur svið viðskiptafræði, s.s. B. Markaðssetning , framleiðsla , fyrirtækjastjórnun , bókhald fyrirtækja og eftirlit .

Alþjóðlegir höfundar hafa „verkalýðssinnað“ sjónarmið, samkvæmt því að flutninga er hluti af bæði víðtækri og djúpri SCM (sjá næsta undirkafla). [16] Aðferð viðskiptamiðaðrar flutninga, sem er útbreidd í þýskumælandi löndum, innihélt oft heildræna stjórnun meðfram allri virðiskeðjunni áður en enska titillinn supply chain management sigraði. [17]

„Breidd“ og „dýpt“ stjórnunar aðfangakeðju

SCM er breitt að því leyti að það fléttar saman mismunandi viðskiptaaðgerðir, þar á meðal flutninga , framleiðslu , bókhald og rannsóknir og þróun . Þessi víðtæka skoðun óskýrir mörkin milli hefðbundinna viðskiptaaðgerða og SCM. [18]

SCM er djúpt þar sem það nær til stefnumótandi, taktískra og rekstrarfasa stjórnunar: [19]

  • Fyrsti áfanginn er þekktur sem stefnumótandi framboð keðja stjórnun. Það einkennist af ákvörðunum fyrirtækja með langtímaáhrif. Þetta felur í sér ákvarðanir varðandi útvistun , val birgja og staðsetningarskipulag fyrir vöruhús og verksmiðjur. [20] Nauðsynlegt í þessum áfanga er val á viðeigandi aðfangakeðjustefnu í samræmi við vöruna og markaðskröfur. Til að undirstrika þetta mikilvægi og mikilvægi framboðskeðjuverkfræði í þessum áfanga er það einnig kallað aðfangakeðjustefna eða hönnunarstig. [21]
  • Annar áfanginn er þekktur sem taktísk framboð keðja stjórnun. Ákvarðaðar af hönnuninni sem var ákveðin í fyrri áfanga, eru ákvarðanir teknar hér með tímalengd milli þriggja mánaða og árs. Þessi styttri tímarammi leyfir betri spá sem grundvöll fyrir ákvörðunum. Þetta felur í sér ákvarðanir varðandi birgðastefnu, framleiðslumagn, tengsl milli markaða sem á að afhenda og staði sem innkaup eiga að fara frá. Þessi áfangi er einnig þekktur sem skipulagningaráfangi aðfangakeðjunnar vegna þess að hér er búið til framleiðsluáætlanir. [21]
  • Þriðji áfanginn er þekktur sem rekstrarframboð keðja stjórnun. Það einkennist af ákvörðunum fyrirtækisins í tímaramma daglega til vikulega þar sem varla er óvissa um eftirspurnarupplýsingar. Framboð keðja hönnun frá fyrsta áfanga og áætlanir frá öðrum áfanga eru teknar eins og gefið er til að meðhöndla innkomnar pantanir viðskiptavina á viðeigandi hátt í þessum áfanga. [22] Dæmigerðar ákvarðanir í þessum áfanga fela í sér ákvarðanir um tímasetningu , vallista , hleðslu og tengsl milli pöntunar og birgða .

Dæmigert vandamál í stjórn keðjunnar

Dæmigert vandamál í SCM stafar til dæmis af svipuáhrifum. Seinni undirkafli gefur kerfisbundið yfirlit.

Svipaáhrif

Mynd af svipuáhrifum: endir viðskiptavinur leggur inn pöntun (svipuhögg) og sveiflur í pöntun halda áfram að aukast í andstreymis átt

Þekkt athugun í SCM kemur frá Procter & Gamble : Þegar litið var á pantanir á bleyjum, sem eftirspurn eftir endanotanda er nokkuð stöðug vegna daglegra þarfa barnanna, tók fyrirtækið eftir því að pöntunartölur í smásala - og jafnvel meira í heildsölu - mismunandi. Flestar þessar sveiflur voru sendar til birgja efnanna sem notaðar eru í bleyjunum. [23] Þetta fyrirbæri sveiflur í pöntunum fyrir framan keðjunnar eiga sér stað í mörgum atvinnugreinum og er þekkt sem bullwhip áhrif . Það er svo mikilvægt fyrir SCM að það hefur einnig verið nefnt „fyrsta lögmálið um gangverk framboðs keðju “. [24] Sérstaklega er hægt að greina fjórar orsakir fyrir svipuáhrifin: [25]

  1. Vinnsla eftirspurnarmerkja: Hér er sú eftirspurn túlkuð sem merki um eftirspurn í framtíðinni, en það er oft ekki raunin.
  2. Pöntunarbúnaður: Vegna viðskiptakostnaðar er pöntun á hverju tímabili oft ekki hagkvæm, þannig að pakka pantana er þess virði. Þetta leiðir til spávandamála fyrir framan keðjuna.
  3. Flöskuhálspóker: Birgir skammtar afhendingar í réttu hlutfalli við pantanir viðskiptavina sinna vegna flöskuhálsar þar sem viðskiptavinir panta meira en þeir þurfa til að auka skammtinn.
  4. Verðsveiflur: Ef kaupandi grunar verðhækkun má búast við því að núverandi eftirspurn aukist og kaupandinn byggi upp hlutabréf sem ekki eru aðlagaðar núverandi eftirspurnarástandi.

Margar gagnaðgerðir hafa verið lagðar til, þar af er sameiginlegur aðgangur að upplýsingum um pöntunarnúmer allra meðlima birgðakeðjunnar mikilvægur. Í tengslum við ákvarðanir um kröfur fyrir keypta hluta er safnað magn lagt til sem aðferð til að forðast whiplash áhrif [26] , þar sem birgirnir eru tengdir framleiðanda á sameiginlegum uppsöfnuðum eftirspurnartölum.

Yfirlit yfir vandamál í stjórn keðjunnar

  • Samstarf og samkeppni milli meðlima aðfangakeðju (geta dreifðar framboðskeðjur verið samkeppnishæfari en lóðrétt samþættir keppinautar - og hvers vegna?)
  • Úthlutun þjónustuferla og ráðstöfunarréttinda sem og kostnaðar og fjármögnunarálagi og áhættu og dreifingu virðisaukandi hluta í aðfangakeðjunni
  • Stilling vinnsluuppbygginga í aðfangakeðjunni
  • Notkun og hönnun annarra samræmingarforma: td með miðlægri áætlanagerð með því að nota viðeigandi hönnuð hvatakerfi og samræmd markmið, árangursstjórnun og árangursmælingarkerfi , með upplýsingagagnsæi í kerfinu eða með þverfyrirtækjum, skipulagsnámi með samsvarandi atferlisaðlögun sjálfstætt leikseiningar
  • Minnkun villuuppsprettna og hugsanleg truflun á tengi aðfangakeðjutenginga ( gæðastjórnun ); Öflugleiki aðfangakeðjunnar gegn truflunum
  • Að takast á við ókostina við misjafna dreifingu þekkingar og brenglaða dreifingu upplýsinga í aðfangakeðjunni ( ósamhverfar upplýsingar ); til fyrirmyndar með svokölluðum whiplash áhrifum (bullwhip effect) komið fram
  • Heildræn birgðastjórnun fyrir stigagrundvöll stigvelda (Echelon birgðaáætlun)
  • Að takast á við margbreytileika og fjölbreytni afbrigða í aðfangakeðjunni (sérstaklega frestun og aftengingarpunkt )

Hagnýt útfærsla á stjórnun aðfangakeðju

Líta má á rétt í tíma framleiðslu (JIT), sem hófst um 1980, sem snemma tjáningu þess að iðnaður sneri sér að SCM hugtökum. JIT miðar að tímasamhæfðri tengingu á framleiðsluferlum framleiðanda og birgja. Þetta hugtak fékk sérstaka athygli í bílaiðnaði. Forsenda fyrir árangursríkri framkvæmd JIT hugmyndarinnar var, auk markvissrar sveigjanleika og eigindlegrar stöðugleika árangursferlanna á afhendingarhliðinni, einkum rökrétt tenging framleiðsluferla birgja og framleiðanda með ákvörðun neyslu , að mestu leyti að afnema birgða sem vandaminni, auk þess að nota staðlaða burðargetu og ferla. Í þessu samhengi hefur Kanban stjórnkerfið frá Japan náð fyrirmyndar mikilvægi (pull -regla í framleiðslueftirliti).

Í smásölu og í neysluvöruiðnaði birtist stjórnun aðfangakeðju einkum sem hluti af skilvirku neysluviðbragðshugtakinu (ECR). Þetta er frumkvæði sem snýr að iðnaði um ákjósanlegan uppbyggingu tilboða fyrir neytendur í verslunarhúsum en jafnframt að hagræða í aðfangakeðjuferlum. Hugmyndabyggingin er byggð á setti af sérstakri grunntækni (t.d. strikamerkjum , stöðlum fyrir rafræn gagnaskipti), staðlaðri flutningsaðferð (t.d. krossfestingu , birgðastjórnun birgða eða samstýrðri birgðum) og ferli markaðsfræðilegrar tilboðshagræðingar : Flokkastjórnun sem er tengd í yfirgripsmiklu sameiginlegu skipulagsferli ( samvinnuáætlun, spá og endurnýjun ).

Með þróun á „Supply Chain Operations Reference“ líkaninu ( SCOR líkaninu ) skapaði þverfaglegt frumkvæði stórfyrirtækja grundvöll fyrir fyrirmynd fyrirmyndar, árangursmælingu og árangurssamanburð auk endurhönnunar á aðfangakeðjuferlum. SCOR líkanið miðar að því að auðvelda samskipti um uppbyggingu keðjuuppbyggingar og ferli keðjuferla milli fyrirtækjanna sem taka þátt með því að búa til almenna hugmyndafræðilega og huglæga ramma fyrir þetta.

Sértæk hugbúnaðarkerfi sem miða að rekstrarskipulagi og eftirliti með aðfangakeðju eru sífellt notuð. Þessi kerfi eru til dæmis þekkt sem Advanced Planner and Optimizer (APO), APS (Advanced Planning and Scheduling) kerfi eða einnig sem ERP II kerfi. Stórir rafrænir markaðir eru sérstaklega hentugir sem rekstraraðilar slíkra skipulagskerfa.

Framboð keðja stjórnun hugbúnaður hefur nýlega haft tilhneigingu til að sýna ástand aðfangakeðjunnar í næstum rauntíma. Í þessu skyni eru vörurnar skráðar meðfram keðjunni á ákveðnum flutningsstöðum með hjálp BDE kerfa. Þetta getur t.d. B. er hægt að gera með því að skanna einstakt strikamerki eða með því að lesa RFID merki. Möguleikinn á að tengja þessi rauntíma gögn við miðatíma sem eru geymdir í kerfinu gerir það mögulegt að grípa sérstaklega inn í flutningskerfið með hjálp Supply Chain Event Management (SCEM).

Undanfarið hefur einnig verið fjallað í auknum mæli um skýrt tillit til fjárhagslegra þátta SCM í tengslum við fjármögnun aðfangakeðju . Markmiðið hér er að fjármagna fastafjármunir og veltufjármunir í aðfangakeðjum þannig að fjármagnskostnaður hlutaðeigandi fyrirtækja sé sem minnstur.

Takmörk stjórnunar aðfangakeðju

Vegna frjálsræðis og flöggunar hefur flutningskostnaður lækkað, þannig að flutningskostnaður á rúmmálseiningu eða massa spilar oft ekki hlutverk í skipulagningu. Hins vegar skapa JIT kerfi sérstaklega tvö stór vandamál í reynd:

  • Bryggjur og hleðslupallar ofhlaðnir af CEP þjónustu og smærri afhendingu
  • Mannvirki sem eru viðkvæm vegna langra og tíðra flutningsferla (umferðarteppur, verkföll, náttúruöfl, ...)

Fjarskiptakerfi geta dregið úr einkennunum hér, en án þess að lækna þau vandamál sem hrinda af stað. Þetta er bætt með skýrum leiðbeiningum sem þrýsta á samvinnu milli birgja og lágmarka áhættu með því að innleiða viðbótarviðmið við skipulagningu virðiskeðjunnar . Svæðiskaup draga úr biðtíma og auka þannig stjórnun kerfisins og draga úr hættu á löngum flutningsleiðum.

  • Skortur á samkomulagi milli viðskiptavinar og birgja, vantar og rangar forskriftir geta leitt til mikils tjóns á sviði / hjá viðskiptavinum þrátt fyrir vel ígrundaða stjórn keðjunnar.

Samningar um að hámarka alla framboðskeðjuna

Endanlegt markmið SCM er að hámarka skilvirkni aðfangakeðjunnar. Nokkrar aðferðir eru notaðar hér til að skipta birgðaáhættu milli hlutaðeigandi aðila og auka þannig hagnað allrar aðfangakeðjunnar. Ef z. Til dæmis, ef framleiðandi vöru sem er árstíðabundin og síbreytileg þróun (t.d. smart fatnaður) afhendir söluaðila, ber smásala alla áhættuna á afgangi (óseldum vörum). Hann getur boðið þessar vörur á næstu leiktíð eða á eftirmarkaði á lækkuðu verði, en þetta skapar tækifæriskostnað vegna minnkaðs hagnaðar á hverja selda einingu. Það getur auðvitað líka verið þannig að afsláttarverðið er undir kaupverði smásala, þess vegna verður söluaðilinn jafnvel fyrir raunverulegu tapi fyrir hverja óseldu vörueiningu, sem hann síðan verður að bjóða á lækkuðu verði. Gera má ráð fyrir að framleiðandinn vilji selja vörur sínar í eigin búð og einbeitir sér þannig að því að hámarka hagnað í aðfangakeðjunni. Nú er hægt að nota ýmsar verklagsreglur í formi samninga milli framleiðenda og sölumanna til að auka hagnað aðfangakeðjunnar og allra hlutaðeigandi aðila.

Endurkaupasamningur

Einn af þessum samningum er kaupsamningur, endurkaupasamningur . Með kaupsamningi samþykkir framleiðandinn að kaupa allar óseldar vörueiningar til sölu frá smásalanum fyrir brot af kaupverði. Þannig getur smásalinn pantað stærri pöntun frá framleiðanda og samt notið minni hættu á afgangi. Það eru nokkrar leiðir til að framleiðandinn samþykki kaupsamning. Til dæmis gæti framleiðandinn keypt aftur óseldar vörur til að vernda ímynd vörumerkisins. Sem framleiðandi hönnunarvöru villtu gefa viðskiptavinum þá tilfinningu að vörurnar séu sérstakar og vinsælar til að réttlæta hátt verð. Hins vegar er erfitt að ná þessu markmiði ef þessir viðskiptavinir sjá sérstaklega þessar vörur með lágmarksmerkjum í búðargluggum í lok vertíðar. Ennfremur skapar slík sala í lok tímabilsins svokallaða „stefnumótandi kaupendur“ sem eiga peninga til að kaupa vörurnar á tímabilinu en bíða vísvitandi til loka tímabilsins með að kaupa vörurnar á lækkuðu verði.

Samningur um tekjuskiptingu

Önnur tegund samnings er tekjuskipting . Í þessum samningi selur framleiðandinn vörurnar til söluaðila á afsláttarkaupverði og í staðinn deilir söluaðilinn framleiðandanum í hagnaðinum af sölu vörunnar. Það hefur verið útbreidd notkun þessarar tækni í myndbandaleiguiðnaðinum. Í fortíðinni seldu kvikmyndaverin myndbandsverslanirnar myndböndin fyrir 60 til 70 USD hvert og myndbandaverslunum var heimilt að halda öllum hagnaðinum. Af þessum sökum þurftu myndbandaleigur að lána myndbandið um 20 sinnum á venjulegu leigugjaldi þar til þessi fjárfesting var afskrifuð. Þess vegna keyptu smásalar aðeins lítinn fjölda myndbanda þegar um kvikmyndir er að ræða, þar sem eftirspurnin eftir nýjum myndböndum er venjulega mjög mikil í upphafi, en byrjar seinna að minnka mjög hratt. Þessi flöskuháls milli framboðs og eftirspurnar þýddi að viðskiptavinir leituðu annarra leiða til að fá nýjar kvikmyndir fljótt. B. hafa skipt yfir í greiðsjónvarpsstöðvar. Þar sem kostnaður við að framleiða myndband er mjög lágur var augljóst að fínstilla alla aðfangakeðjuna með því að gera viðbótar myndbönd aðgengileg fyrir myndbandaverslanirnar. Þetta leiddi til lækkunar á kaupverði til dala 8, en sölumenn nú þurfti að gefa vinnustofur með 50% hlut af hagnaði. Þess vegna hefur endurgreiðslan verið lækkuð niður í sex leigur og það hefur orðið ábatasamt fyrir myndbandaleigur að kaupa fleiri spólur frá vinnustofunum. Þessi aukning á framboði var síðan notuð í Bandaríkjunum fyrir markaðsherferðirnar „Guaranteed to be there“ og „Go home happy“.

Sveigjanleiki í magni

Í þessum samningi pantar söluaðili magn Q frá framleiðanda og, eftir að tímabilið er hafið og hann getur áætlað árstíðabundna eftirspurn frá fyrstu sölu, getur leiðrétt pöntunarmagn frá framleiðanda upp eða niður um ákveðið hlutfall. Hann fær fullt kaupverð fyrir hverja skilaða vöru frá framleiðanda.

Valkostasamningur

Með þessum samningi getur söluaðilinn keypt ákveðinn fjölda valkosta frá framleiðanda áður en vertíðin hefst, með fyrirvara um óvissu um eftirspurnina. Verð á valkost er brot af raunverulegu innkaupsverði, t.d. B. eingöngu framleiðslukostnaður framleiðanda fellur undir valverð. Síðar, þegar kaupmaðurinn getur reiknað út líklega eftirspurn, hefur hann möguleika á að virkja þennan keypta fjölda valkosta hjá framleiðanda fyrir viðbótarupphæð (venjulega munurinn á raunverulegu kaupverði og valverði). Söluaðilinn fær síðan magn af vörum fyrir fjölda virkra valkosta frá framleiðanda. Það er enginn viðbótarkostnaður fyrir kaupmanninn fyrir valkosti sem eru ekki virkjaðir. Þessi tegund samnings dregur úr hættu á afgangskostnaði smásala og framleiðandinn þarf ekki að hafa áhyggjur af því að sitja eftir með framleiðslukostnað afurða sinna ef smásalinn hættir við pöntunina.

Sjálfbær aðfangakeðjustjórnun

Sjálfbær aðfangakeðjustjórnun verður sífellt mikilvægari í SCM. Það er stjórnunaraðferð þvert á fyrirtæki til að stjórna flæði vöru og upplýsinga í aðfangakeðju með það að markmiði sjálfbærrar þróunar . SSCM er byggt á aðferðastjórnunaraðferðinni. [27] Í samræmi við það fjallar það um stjórnun upplýsinga, fjármagns og auðlindaflæðis sem og um samvinnu fyrirtækjanna í virðiskeðju og þróar þetta frekar með ýmsum hætti. Í fyrsta lagi byggir Sustainable Supply Chain Management (SSCM) á sjálfbærri þróun, þ.e. að taka tillit til vistfræði, hagkerfis og samfélags. Þessar forsendur má draga af kröfum hagsmunaaðila , svo sem viðskiptavina. [28] Með því að aðlaga markkerfi sitt leitast SSCM við að gera hefðbundna aðfangakeðjuna sjálfbæra. [29] Að því er varðar sjálfbæra stjórn keðjunnar gegnir bæði uppruni vörunnar og notkun þeirra og förgun eftir sölu hlutverki. [30] Umskipti úr línulegum í hringlaga aðfangakeðjur eru þekkt sem hringhagkerfið .

stafræna

Efnahagslegir möguleikar fyrir aðfangakeðjur með stafvæðingu eru oft metnir mjög háir [31] . Fræg tímarit eins og Journal of Business Logistics , Journal of Operations Management og International Journal of Physical Distribution & Logistics Management hafa þegar gefið út nokkur sérblöð um ýmsa þætti stafvæðingar í SCM. Umfram allt er sagt að aukefnaframleiðsla og blockchain tækni hafi gríðarlega efnahagslega möguleika. Aukefnaframleiðsla lofar miklum kostum, sérstaklega í framleiðslu á varahlutum, þar sem langtíma geymsla varahluta sem snúast hægt er ekki lengur þörf [32] . Á sama tíma er hins vegar hætta á að aðfangakeðjur verði algjörlega endurskipulagðar vegna nýju tækninnar og að endurhuga þurfi fyrri framleiðsluleiðir [33] . Hjá alþjóðlegum flutningsfyrirtækjum eins og DHL eða UPS verður hugtakið stafræn tvíburi sífellt mikilvægara fyrir stjórnun og hagræðingu á alþjóðlegri flutningsþjónustu þeirra.

Viðskiptablöð

Helstu tímarit sem fjalla um stjórn keðjunnar eru Journal of Business Logistics , Journal of Operations Management , Production and Operations Management , Journal of Supply Chain Management , International Journal of Production Research og International Journal of Production Economics , Supply Chain Management. : International Journal , International Journal of Operations & Production Management og International Journal of Physical Distribution & Logistics Management . [34] [35]

Siehe auch

Literatur

  • K. Alicke: Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken – Unternehmensübergreifendes Supply Chain Management. 2. Auflage. 2005, ISBN 3-540-22998-1 .
  • RH Ballou: Business Logistics/Supply Chain Management. Planning, Organizing, and Controlling the Supply Chain. 5. Auflage. Upper Saddle River 2004, ISBN 0-13-149286-1 .
  • S. Chopra, P. Meindl: Supply Chain Management: Strategie, Planung und Umsetzung. 5. Auflage. 2014, ISBN 978-3-86894-188-3 .
  • M. Christopher: Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost and Improving Service. 2. Auflage. London 1998.
  • M. Eßig, E. Hofmann, W. Stölzle: Supply Chain Management. 2013, ISBN 978-3-8006-3478-1 .
  • SC Graves, AG de Kok: Handbooks in Operations Research and Management Science: Supply Chain Management: Design, Coordination and Operation. 2003, ISBN 0-444-51328-0 .
  • RM Monczka, RB Handfield, LC Giunipero, JL Patterson: Purchasing and Supply Chain Management. 2012, ISBN 978-0-538-47642-3 .
  • D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, E. Simchi-Levi: Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. 3. Auflage. Boston 2008, ISBN 978-0-07-128714-2 .
  • H. Stadtler, C. Kilger: Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software, and Case Studies. 5. Auflage. Berlin 2014, ISBN 978-3-642-55308-0 .
  • Wilmjakob Herlyn: PPS im Automobilbau – Produktionsprogrammplanung und -steuerung von Fahrzeugen und Aggregaten. Hanser Verlag, München 2012, ISBN 978-3-446-41370-2 .
  • Horst Krampe, Hans-Joachim Lucke, Michael Schenk: Grundlagen der Logistik. Theorie und Praxis logistischer Systeme. HUSS-Verlag, München 2012, ISBN 978-3-941418-80-6 .
  • W. Herlyn: The Bullwhip Effect in expanded supply chains and the concept of cumulative quantities. In: T. Blecker, W. Kersten, M. Ringle (Hrsg.): Innovative Methods in Logistics and Supply Chain Management. epubli, Berlin 2014, ISBN 978-3-8442-9878-9 , S. 513–528.

Weblinks

Einzelnachweise

  1. ↑ Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg: Supply-Chain-Management in stürmischen Zeiten . Berlin 2011.
  2. ↑ John T. Mentzer/William DeWitt/James S. Keebler/Soonhong Min/Nancy W. Nix/Carlo D. Smith/Zach G. Zacharia, Defining Supply Chain Management , in: Journal of Business Logistics, 22 (2), 2001, S. 11: doi:10.1002/j.2158-1592.2001.tb00001.x ; ( englisch „the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole“ )
  3. ↑ vgl. Injazz J. Chen, Antony Paulraj: Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. In: Journal of Operations Management. Vol. 22, No. 2, 2004, S. 119–150.
  4. ↑ David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi: Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. 3. Auflage. Boston 2008, S. 1.
  5. ↑ Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh: Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. In: The International Journal of Logistics Management. Vol. 9, No 2, 1998, S. 1–19.
  6. ↑ Fladerer, Johannes-Paul, Books on Demand GmbH Norderstedt: Supply Chain Management A reader for supply chain managers . Norderstedt, ISBN 978-3-7519-9522-1 .
  7. ↑ JH Dyer, H. Singh: The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. In: Academy of Management Review. 23(4) 1998, S. 660–679.
  8. ↑ M. Cao, Q. Zhang: Supply chain collaboration: Impact on collaborative advantage and firm performance. In: Journal of Operations Management. 29, 2011, S. 163–180.
  9. ↑ ZG Zacharia, NW Nix, RF Lusch: Capabilities that enhance outcomes of an episodic supply chain collaboration. In: Journal of Operations Management. 29, 2011, S. 591–603.
  10. ↑ RK Oliver, MD Webber: Supply Chain Management: Logistics Catches up with Strategy. 1982. (Nachgedruckt in: M. Christopher (Hrsg.): Logistics: The Strategic Issues. London 1992, S. 63–75)
  11. ↑ Brian J. Gibson, John T. Mentzer, Robert L. Cook: Supply Chain Management: The Pursuit of a Consensus Definition. In: Journal of Business Logistics. Vol. 26, No. 2, 2005, S. 17–25.
  12. ↑ Im englischen Original: …an integrative philosophy to manage the total flow of a distribution channel from the supplier to the ultimate user…. Cooper/Ellram (1990).
  13. ↑ Im englischen Original: …the management of a network of interconnected businesses involved in the ultimate provision of product and service packages required by end customers…. Harland (1996).
  14. ↑ CSCMP Supply Chain Management Definitions ( Memento vom 8. Dezember 2012 im Internet Archive ), CSCMP, abgerufen am 30. November 2008.
  15. ↑ Robert Frankel, Dag Näslund, Yemisi Bolumole: The 'White Space' of Logistics Research: A Look at the Role of Methods Usage. In: Journal of Business Logistics. Vol. 26, No. 2, 2005, S. 185–208.
  16. ↑ PD Larson, Á. Halldórsson: Logistics Versus Supply Chain Management: An International Survey. In: International Journal of Logistics: Research and Applications. Vol. 7, No 1, 2004, S. 17–31.
  17. ↑ H. Kotzab: Zum Wesen von Supply Chain Management vor dem Hintergrund der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption–erweiterte Überlegungen. In: Supply Chain Management. München 2000, ISBN 3-931511-48-0 , S. 21–47.
  18. ↑ John T. Mentzer, Theodore P. Stank, Terry L. Esper: Supply Chain Management and its Relationship to Logistics, Marketing, Production, and Operations Management. In: Journal of Business Logistics. Vol. 29, No. 1 2008, S. 33.
  19. ↑ AG de Kok, Stephen C. Graves: Handbooks in Operations Research and Management Science. Vol. 11: Supply Chain Management: Design, Coordination and Operation. Amsterdam 2003, S. 1.
  20. ↑ David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi: Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies. 3. Auflage. Boston 2008, S. 12.
  21. ↑ a b Sunil Chopra, Peter Meindl: Supply Chain Management. Strategy, Planning, and Operation. 3. Auflage. Upper Saddle River, 2007.
  22. ↑ Sunil Chopra, Peter Meindl: Supply Chain Management. Strategy, Planning, and Operation. 3. Auflage. Upper Saddle River, 2007, S. 9.
  23. ↑ Lee ua: The Bullwhip Effect in Supply Chains. In: Sloan Management Review. Spring 1997.
  24. ↑ Kouvelis ua: Supply Chain Management Research and Production and Operations Management: Review, Trends, and Opportunities. Production and Operations Management. Vol. 15, No. 3, 2006, S. 449–469.
  25. ↑ Lee ua: Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect. In: Management Science. Vol. 50, No. 12, 2004, S. 1875–1886.
  26. ↑ W. Herlyn: The Bullwhip Effect in expanded Supply Chains and the Concept of Cumulative Quantities. epubli Verlag, Berlin 2014, S. 513–528.
  27. ↑ F. Teuteberg, D. Wittstruck: A Systematic Review of Sustainable Supply Chain Management Research: What is there and what is missing? In: Schumann, Kolbe, Breitner, Frerichs (Hrsg.): Proceedings der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2010 . Universitätsverlag Göttingen, 2010, S. 1001.
  28. ↑ S. Seuring, M. Müller: From a Literature Review to a Conceptual Framework for Sustainable Supply Chain Management. In: Journal of Cleaner Production. 16, 2008, S. 1699–1710.
  29. ↑ M. Pagell, Z. Wu: Building a More Complete Theory of Sustainable Supply Chain Management Using Case Studies of 10 Exemplars. In: Journal of Supply Chain Management. 45, (2), April 2009, S. 37–56.
  30. ↑ G. Svensson: Aspects of sustainable supply chain management (SSCM): conceptual framework and empirical example. In: Supply Chain Management: An International Journal. (12/4), 2007, S. 262–266.
  31. ↑ Supply Chain 4.0 – the next-generation digital supply chain | McKinsey. Abgerufen am 27. März 2020 (englisch).
  32. ↑ J. Jakob Heinen, Kai Hoberg: Assessing the potential of additive manufacturing for the provision of spare parts . In: Journal of Operations Management . Band   65 , Nr.   8 , 2. September 2019, ISSN 0272-6963 , S.   810–826 , doi : 10.1002/joom.1054 .
  33. ↑ Christian F. Durach, Stefan Kurpjuweit, Stephan M. Wagner: The impact of additive manufacturing on supply chains . In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management . Band   47 , Nr.   10 , 6. November 2017, ISSN 0960-0035 , S.   954–971 , doi : 10.1108/IJPDLM-11-2016-0332 .
  34. ↑ Zeitschriftenranking der britischen Association of Business Schools , abgerufen am 19. Juli 2011
  35. ↑ Zeitschriftenranking VHB-JOURQUAL 2.1 ( Memento vom 27. Mai 2013 im Internet Archive ), abgerufen am 19. Juli 2011
Abgerufen von „ https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Supply-Chain-Management&oldid=212944093 “